Die meisten großen Unternehmen betreiben keine Berufsausbildung. Sie betreiben zwanzig Berufsausbildungen nebeneinander.
Pro Standort eine. Pro Geschäftsbereich eine. Pro Berufsgruppe noch mal eine. Jede mit eigener Leitung, eigenem Bewerbungsprozess, eigenem Auftritt auf der Ausbildungsmesse, eigenen Vorstellungen davon, was eine gute Beurteilung ist.
Ein Beispiel aus meiner eigenen Arbeit, in Zahlen: über 300 Auszubildende und dual Studierende, verteilt auf mehr als 60 Standorte in Deutschland, in über 40 Ausbildungsberufen und dualen Studiengängen. Das sind rechnerisch fünf Lernende je Standort. Und weil sich diese fünf auf vierzig mögliche Berufsbilder verteilen, bildet ein Standort in den meisten Berufsbildern genau eine Person aus — oder keine.
Das ist keine Fehlplanung. Es ist die logische Folge davon, dass jede Einheit für sich entscheidet, was sie braucht. Nur lässt sich für eine einzelne Person kein eigenes Ausbildungskonzept, kein eigenes Marketing und keine eigene Ausbilderqualifizierung rechtfertigen.
Das war lange kein Problem. Es hat sogar handfeste Vorteile: kurze Wege, klare Verantwortung, jeder kennt seine Leute. Wer als Ausbilderin am Standort entscheidet, entscheidet schnell und meistens richtig, weil sie den Betrieb und die Menschen kennt. Diese Nähe ist kein Betriebsunfall, sondern die eigentliche Stärke der dualen Ausbildung.
Was sich verändert hat
Das Problem entsteht erst, wenn der Bewerbermarkt kippt. Dann konkurriert jede Einheit einzeln um dieselben Bewerber — mit eigenem Marketing, eigenem Prozess, eigenen Standards. Zwei Standorte desselben Unternehmens werben um denselben Schulabgänger, ohne voneinander zu wissen. Der eine hat ein Format entwickelt, das funktioniert; der andere probiert dasselbe zwei Jahre später noch einmal von vorn.
Und niemand kann sagen, was insgesamt eigentlich funktioniert, weil es kein Insgesamt gibt. Es gibt zwanzig Erfahrungsstände, die sich nicht addieren.
Fünf Lernende je Standort, verteilt auf vierzig Berufsbilder. Für diese Größenordnung baut niemand ein eigenes System — und genau deshalb hat jeder eines.
Warum Zentralisierung die falsche Antwort ist
Der naheliegende Reflex ist, das zusammenzuziehen: eine Stelle, ein Prozess, eine Zuständigkeit. Ich halte das für falsch, und zwar nicht aus Rücksicht auf Befindlichkeiten.
Ausbildung findet dort statt, wo gearbeitet wird. Sie besteht aus tausend kleinen Entscheidungen, die jemand treffen muss, der den Betrieb kennt: ob dieser Azubi jetzt schon in die Nachtschicht kann, ob das Gespräch heute oder nächste Woche geführt wird, ob man bei diesem Fehler nachschärft oder erst mal abwartet. Diese Entscheidungen lassen sich nicht verwalten. Wer es versucht, bekommt eine zusätzliche Ebene, die Anträge bearbeitet, und verliert genau das, was gute Ausbildung ausmacht.
Der Rahmen kann trotzdem gemeinsam sein
Zwischen zwanzig Einzelbetrieben und einer Zentralabteilung liegt ein dritter Weg, und der ist unspektakulärer, als er klingt. Gemeinsam wird das, was ohnehin überall gleich ist oder gleich sein sollte:
- Qualitätsstandards, an denen sich alle orientieren können, ohne sie einzeln herzuleiten
- Ressourcen, die einmal gebaut und überall genutzt werden — Vorlagen, Schulungen, Materialien
- Ein Weg, auf dem erprobte Lösungen sichtbar werden, statt in einer Einheit zu versanden
- Praxisphasen über Bereichsgrenzen hinweg, damit ein Ausbildungsplatz mehr sein kann als ein Standort
Verantwortung, Entscheidung und Beziehung bleiben dabei, wo sie hingehören. Der gemeinsame Rahmen entsteht zentral, gute Ausbildung entsteht vor Ort — das ist keine Formel zum Ausgleich, sondern eine Arbeitsteilung mit klarer Grenze.
Wo es hakt
Ich schreibe das nicht als jemand, der es hinter sich hat. Hier gehört die konkrete Stelle hin, an der es bei euch klemmt — eine Sitzung, ein Einwand, eine Zusage, die nicht kam.
Was ich bisher gelernt habe: Die Schwierigkeiten sind selten fachlich. Es geht fast immer um Zuständigkeit — und um die berechtigte Sorge, dass „gemeinsamer Rahmen“ am Ende doch heißt, dass jemand anderes entscheidet.